當年今日

企業管治:
物先腐而後蟲生公司失敗十宗罪

蘋果日報 2002/05/30 00:00


單單去年,美國已有257家上市公司申請破產保護,所涉及的資產總值超過2580億美元,遠超前年176家公司倒閉、涉及950億美元的數字。令人憂慮的是惡化的趨勢並未畫上休止符,今年首季已有67家公司宣布出事,若往後仍無改善,情況可能比去年更糟。
為何有那麼多公司經營失敗?據那些行政總裁的解釋,原因不離經濟轉劣、日圓疲弱、市場動盪、水災、風暴等他們難以控制的意外因素。當然,類似911災難令航空公司損失慘重兼業務陷入困境,是屬於天意,與人無尤,但根據一項針對公司失敗原因的研究結果,卻發覺大多數公司陷入困境的誘因只有1個──管理失當。
今期《財富》雜誌便深入探討了公司失敗的原因,並把它歸納為十大要點:

(一)勝利沖昏了頭腦
「上帝要你滅亡,必先讓你瘋狂。」不少研究發現,長期活在成功中的人,很容易便會流於過份自信,在作出重要決定時往往掉以輕心,以致遭遇滑鐵盧,思科便是其中一個好例子。在經歷了連續40個季度的增長,思科管理層自然認為增長的勢頭不會中斷,因而對於開始有顧客破產、供應商警告需求會下降、華爾街分析員指互聯網市場正走下坡等危險訊號皆不放在心上,行政總裁錢伯斯在2000年年底更預測翌年會有50%增長。結果,思科其後才發覺問題比想像嚴重,在2001年4月已因銷售呆滯而要為過份囤積的存貨撇帳25億美元,同時宣布裁減8500名員工。1年下來,思科股價被蒸發了88%,股民損失慘重,這些全是管理層後知後覺的後遺症。
(二)墨守成規不思進取
思科雖遭遇滑鐵盧,但仍擁有65億美元現金,競爭優勢亦未完全消失,要翻身仍大有希望。寶麗來(Polaroid)便沒有那麼幸運。
與施樂(Xerox)一樣,寶麗來對不停在變的世界潮流反應遲鈍,只曉得把業績欠理想諉過於滙率波動、拉丁美洲危機等短期因素,未能因時制宜地自我改進,最終由一家重量級藍籌淪落至成為平庸公司。反觀英特爾在1985年面對日本廠家的激烈競爭,眼見記憶晶片價錢愈來愈低殘,遂毅然放棄這個市場,轉攻微處理器生產線,結果成績優異,公司業績更上層樓,成功躋身大公司之列。

(三)僱員畏懼不吐真言
忠言向來多逆耳,假如管理層不能對相反意見持開放態度,僱員在上報時便難免隱惡揚善,報喜不報憂,屆時,管理層將難以掌握充份資料而作出正確決策。韓國三星(Samsung)主席李觀熹在1997年決定進軍汽車市場,雖然不少高層心知這個市場已呈飽和,但仍不敢向主席進諫。結果,短短1年時間,此項涉資130億美元的投資計劃便告泡湯,李觀熹在自掏20億美元向債權人求取和解之餘,還奇怪為何沒有人對此項計劃提出保留意見,卻不知道自己平時的強勢管治,已令所有反對聲音噤若寒蟬。
(四)罔顧風險踏不歸路
有些公司在剃刀邊緣下運作猶不自知。以環球電訊(GlobalCrossing)、Qwest、360net-works等突然蒸發的公司為例,所犯的是相同錯誤──同一時間干冒2種風險。
首項風險是「決策風險」。當它們爭相鋪設光纖時,相信沒有考慮過實際需求、市場競爭及可能失敗等問題才盲目冒進。另一風險為「流動風險」,其重要性更凌駕「決策風險」。環球電訊主席溫力克(GaryWinnick)出身自買賣垃圾債券的德崇(DrexelBurnhamLambert),慣於在刀鋒下生活,結果公司囤積了120億美元的高息債務,把自己趕上絕路。

(五)胡亂收購眼闊肚窄
WorldCom創辦人埃貝斯可算是犯上此項錯誤的表表者,公司成立以來不斷透過發行新股向外兼併,成功把公司壯大至成為年入達390億美元的巨無霸。問題是他並不曉得如何消化吞噬了的獵物,沒有把旗下75家公司結合起來仍能順暢運作的大計。為壯大而壯大,公司運作卻雜亂無章,自然以失敗告終。公司股價比高峯期跌去98%,全是埃貝斯眼闊肚窄,胡亂收購所種下的惡果。
(六)重股價多於員工意見
不少公司決策人過於熱衷於追逐股價,只曉得取悅股民,卻忽略了員工的意見。最典型的例子是朗訊﹙Lucent﹚前行政總裁麥堅尼(RichMcGinn),由於不聽取公司科研人員盡快發展光纖科技的意見,又為前線銷售人員制訂高不可攀的目標,後者在壓力下迫於向顧客提供極大折扣,又不顧風險地為網站公司提供財務安排,致使公司損失慘重。難怪在股價暴跌8成後,取代麥堅尼成為行政總裁的史查茲特(Schacht)慨歎:「今次是難得的教訓,讓我們明白股價只是好業績的副產品,不應成為追逐目標。」

(七)虛擬增值難經考驗
聯儲局主席格林斯潘說得好:「一家公司的增值元素來自意念多於實質,是很脆弱的,信譽可以一夜間消失,一家工廠卻不會。」他所指的自然是安然事件。而安達信亦因事件拖累,公司一夜間聲名狼藉而由天上掉落泥沼。

(八)公司文化危機潛伏
安達信、安然和多年前的所羅門兄弟,相繼毀於一小撮人手上,與其說是意外,不如承認公司文化令危機早已潛伏,既然未能及早察覺和糾正,出問題只是遲早事。一手摧毀所羅門兄弟的交易員穆沙(PaulMozer)早在1991年2月已曾在投標美國債券時超出了額度,管理層知道後並未加以責怪或約束,遂被視作大開綠燈,終於在5月22日另一次投標中出事,白白葬送了一家大型投資銀行。安達信的瓦解,原因亦是未能及早就可能出現的利益衝突先作防範。
(九)急於補過一錯再錯
陷入困境的公司往往因急於求成而令困境加深,自陷絕路。Kmart在90年代初曾進行業務多元化,除了折扣店的傳統業務外,還兼為博彩公司接受投注。其後新管理層決定放棄博彩業務,遂大灑金錢於資訊科技。在資訊科技泡沫爆破後,新上任的行政總裁康納威(ChuckConaway)為了撼低對手沃爾瑪(Wal-Mart)而策動減價戰,一錯再錯下,終於親手扼殺了這家大型折扣店的生存空間。

(十)董事局無履行責任
董事局的責任是監管公司運作,但很多公司的董事在被委任後,對公司運作漠不關心,開董事會議時只會聽取管理層提交經過粉飾後的有限資料,對公司所存在的問題懵然不知,直至公司出事後才如夢初醒。
美國財長奧尼爾就安然事件的影響容或有評估上的偏差,但他所說的話中仍有真理:「好的公司根本毋須尋找做得不好的藉口,因為它們在順境中固然事事順遂,在逆境中亦可履險如夷。」